Демпинговать в кризис нельзя: в это время лучше избавляться от продукта, который тянет тебя в минус — Виктор Шевченко, ZAMMLER GROUP

Виктор Шевченко, соучредитель и генеральный директор группы компаний ZAMMLER (Фото: Наташа Кравчук)

Мировой экономический кризис, вызванный пандемией, в большей или меньшей степени отразился на всех сферах бизнеса. Одни компании прекратили деятельность, другие держатся на плаву, а есть и те, которые показывают рост. Одна из отраслей, которая первой реагирует на изменение товарооборота и чувствует настроения бизнеса изнутри, — логистика.

НВ говорил с совладельцем и генеральным директором группы компаний ZAMMLER Виктором Шевченко о том, как на группе компаний отразилась мировая пандемия, чего ожидать в логистике в 2021 году и почему снижать цену во время кризиса — не лучшее решение.

Как кризис отразился на логистике и компании

— Несмотря на то что коронавирус существенно повлиял на бизнес-среду в Украине, вы продолжаете развиваться. Неужели кризис на вас не повлиял?

— Одна из причин того, что мы не остановили развитие, — то, что мы всегда крайне осторожно подходим к инвестированию как таковому. Есть интенсивный путь роста, а есть органический, шаг за шагом, — мы всегда идем по второму пути. Мы не имеем такой финансовой поддержки, как европейские компании (которые могут рассчитывать на дешевые кредиты). В этом есть и определенный позитив. Это сдерживает амбиции и позволяет регулировать наше продвижение на внешние рынки.

Конечно, в этом году падение есть, его почувствовали наши клиенты и, соответственно, мы. Сфера торговли товарами просела от 15% до 30% — в различных сегментах. В наиболее выигрышной ситуации остались те, кто и до коронавируса активно работал в e-commerce сегменте. Другие получили проблемы. Те клиенты, которые ранее сосредоточивались только на оффлайне, постепенно начали переходить в онлайн. Для нас, логистов, это не принесло каких-либо существенных изменений — клиентов e-commerce мы обслуживаем давно, процессы отлажены. Соответственно, с переходом клиента в онлайн у нас несколько меняется сам алгоритм оказания услуг, обработки товара, но каких-либо проблем с этим не возникает, дополнительных площадей или мощностей такой процесс не требует.

В целом на логистику кризис повлиял не катастрофически. Небольшое падение было в начале года, однако впоследствии ситуация выровнялась, а складское направление сейчас даже показывает рост.

— Изменил ли кризис тенденции в логистике?

— Сейчас мы наблюдаем тенденцию к накоплению. До кризиса заказчики пытались жить «с колес»: приехали, товар день полежал и отправлялся к покупателю. После весеннего жесткого карантина многие компании начали формировать товарные запасы на несколько месяцев вперед — на случай очередного локдауна. Сейчас все клиенты загружают склады — спрос на услуги склада вырос, в то же время новых площадей на рынке не появилось. Согласно нашим оценкам, это может спровоцировать небольшой рост ставок в первом квартале 2021 года на 5−7%. Вместе с тем мы видим, что некоторые из бизнесов планируют определенное сокращение объемов хранения товаров. Как следствие, может увеличиться вакантность складских площадей, начиная со второго полугодия, но это не более 1−2%. Соответственно, во втором полугодии может начать снижаться цена.

Также сейчас мы видим повышение спроса на складские помещения класса В и С в связи с тем, что их аренда стоит меньше, чем складов класса А.

Из общих тенденций — активное развитие IT-продуктов и внедрение цифровых решений. Пандемия показала необходимость диджитализации тех процессов, с которыми раньше могли медлить.

Стоит отметить, что большая, 3PL, логистика сегодня переходит в розничный сегмент. Если раньше крупные компании, скажем так, пренебрегали «последней милей» — тем, что делают почтовые службы, — сейчас же идут в этот сегмент, переходят к более мелкому формату. Такие условия сегодня диктует рынок. Поэтому крупные игроки логистического рынка, говоря образно, переводят средства из правого кармана в левый, следуя за клиентом.

Также сейчас наблюдается существенный рост цен на морские перевозки из-за отсутствия тары для транспортировки. Хотя такие мелкие тенденции глобально на логистические процессы и не влияют, но они существуют и так или иначе будут влиять на доходы логистов и расходы наших клиентов.

Это и есть основная проблема кризиса, о которой я уже упоминал, — непредсказуемость. Того, что морской фрахт подорожает в полтора раза, — вообще никто не ожидал. Никакого намека на это не было.

— Как в условиях такой неопределенности вообще управлять логистическим бизнесом?

— Логистика как раз и работает в условиях, когда непонятно, что будет завтра, и решает насущные проблемы, которые часто возникают неожиданно. Логист — это, с одной стороны, очень точная, а с другой — достаточно творческая профессия. У логистов каждый день возникают нестандартные задачи. Поэтому нам к работе в условиях турбулентности не привыкать.

Наша компания пережила уже минимум три крупных кризиса за последние 13 лет — нынешний, вызванный пандемией коронавируса, в 2014-м и в 2007-м. Для бизнеса во многом общим и ключевым в любой кризисный период являются падение и непредсказуемость (когда ты наметил определенные шаги, бежал, а теперь вынужден остановиться). Это наибольшее зло.

Мы уже привыкли работать в кризисных ситуациях настолько, что такие периоды для меня более привычны, чем спокойные времена. Во время кризиса, когда у всех все плохо, все одновременно и просто — вы плывете в одной лодке, у всех плюс-минус одинаковые проблемы, все существуют в единой системе координат с четкими правилами, но когда кризис закончится — каждый сам за себя.

Поэтому, возможно, я так спокойно и реагирую на все, что происходит сейчас: ведь мы привыкли решать проблемы наших клиентов ежедневно. Для логистов кризис — это стиль жизни.

— Если для вас кризис — составляющая жизни, то как клиент реагирует на новые для себя вызовы, порожденные пандемией?

— Паритет не изменился, изменились объемы: кто возил раньше 10 машин, сейчас возит 10 паллет.

Сейчас клиент понимает, что ситуация именно такова, она в ближайшее время не изменится, он в этой ситуации не один, и из этого надо искать выход. Часто почему-то в кризис решают оптимизировать именно логистику. Но не всегда реально оптимизировать то, что просит клиент, во время кризиса уже логистика начинает диктовать клиенту правила игры, а не наоборот.

Традиционно в кризисный период актуальной становится проблема демпинга. Возможно, именно поэтому мне больше нравится бороться за тендеры с крупными игроками рынка: они не демпингуют, не снижают цены до экономически необоснованных, чтобы нарисовать себе показатели перед собственниками. Они дают другой челлендж: не убавить цену до убыточной, чтобы выиграть тендер, а, например, уменьшить собственные расходы, оптимизировать плотность хранения товара на складе и т. п. Когда ты играешь с крупными игроками, ты учишься у них, растешь профессионально. Снизить же цену — самое неразумное, что можно сделать.

К сожалению, с началом кризиса качество услуг отошло на второй план. На первый вышла цена — чем дешевле, тем лучше. Каждый понимает, что это плохо, но рынок давит: требует меньше, меньше и меньше. Сейчас логистический рынок катится от показателей высокого качества к дешевому ценовому сегменту.

— Как выходить из этой ситуации, как балансировать?

— Так и балансируем: нескольких клиентов мы потеряли именно из-за цены на наши услуги. Это цена за то, что мы не демпингуем. Мы просто себе не можем этого позволить. Демпинговать в кризис нельзя: в это время лучше избавляться от продукта, который тянет тебя в минус. Если ты мог раньше позволить себе обслуживать клиента на уровне доходности для «политической картинки», то сейчас от таких лучше избавляться. Мы не готовы работать в убыток: лучше мы станем меньше, потеряем позиции, но будем при деньгах, чем будем работать на красивую картинку, но без финансов.

Рано или поздно демпинг заканчивается, и клиент это понимает. Единственный вопрос: когда. Главное, чтобы для клиента не стало неожиданностью то, что цена поднимется. А она — рано или поздно — поднимется. Все надеются, что поздно. Надеются на везение.

При таких условиях мы должны отличаться, чтобы привлекать клиента. Отличаться качеством услуг, скоростью и клиентоориентированностью. Хотя это сегодня непросто. Например, можете ли вы позвонить руководителю крупной компании и сказать, что вам не нравится тариф, по которому происходит доставка? А в нашем бизнесе клиент может позвонить и сказать «надо вот так». Возможно, это специфика В2В-бизнеса или наше преимущество: в Европе, например, условная логистическая компания закрывает офис в 18:00, а мы там работаем 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Однако именно благодаря такому подходу, вероятно, мы и выиграли в этом году 2 больших тендера.

Во время кризиса способность слышать, оперативно реагировать, вовремя поддержать клиента, да и не только клиента, выходит на первый план. Поэтому на время пандемии мы запустили социальный проект по поддержке бизнеса — бесплатные консультации по оптимизации логистики. В нем могут принять участие компании, зарегистрированные в Украине, осуществляющих экспортно-импортную деятельность и работающие не менее трех лет. После их обращения к нам наши эксперты проводят аудит логистических процессов и бесплатно дают свои рекомендации.

Гибкость без бюрократии

— Благодаря чему ZAMMLER смог закрепиться на рынке логистических услуг и конкурировать с крупными мировыми игроками рынка?

— Когда мы создавали компанию, то хотели избавиться от того, что мешает нам и большинству клиентов логистической отрасли. В первую очередь — бюрократии, присущей крупным игрокам, которые часто «тяжелы на подъем». И второй фактор — мы никогда не стоим на месте. Практически сразу в компании сложилась традиция постоянно развиваться и делать что-то новое — в 2008 мы открыли ZAMMLER Одесса, в 2009 — таможенный терминал в Белой Церкви, в 2010 году начали складской бизнес, в 2013 году открыли представительство в Китае, в 2014 у нас появилась компания в Польше, в 2020 году мы открыли представительство в Казахстане, в этом году планируем продолжить международное развитие. В наше время, если останавливаешься и стоишь на месте, значит, ты позади.

— Традиционно, чем больше становится компания, тем более бюрократизированной она является. Удается сейчас удерживать этот «небюрократический» подход к бизнесу?

— Хочется верить, что да. Конечно, с ростом компании с этим бороться сложнее, и определенная бюрократия может быть внутри, но ни в коем случае не для нашего клиента. Клиент не должен чувствовать бюрократических неудобств.

— Центральный офис именно в Украине помогает избегать бюрократии?

— В Украине у нас — центр принятия решений. И, да, это как раз о вопросах борьбы с бюрократией. Если мы здесь можем принять решение за несколько часов, то нашим конкурентам на это требуется несколько месяцев. Это плюс Украины.

Логистика — это решения моментальные. Это касается не только потребностей наших клиентов, но и, собственно, потребностей самой компании. Если ты не реагируешь оперативно на свои внутренние проблемы, как ты можешь помочь клиенту? Этот стиль жизни, кризисный, быстрый, когда «надо завтра на вчера», отражается и на стиле управления компанией и приводит к положительным результатам. Поэтому и кризисы нам не так страшны, как их рисуют.

— В то же время кризисы практически всегда негативно сказываются на курсе национальной валюты, экономической ситуации в целом. Не возникало ли у вас желания перенести офис в, скажем так, более стабильный регион?

— Чтобы избежать «тенденции к потерям», мы как раз и используем диверсификацию странами. Офисы в странах, которые более стабильны и менее подвержены мощной инфляции, или хотя бы могут иметь прогнозируемое падение, очень выручают, и это ощутимо при подведении финансовых итогов. Сегодня мы инвестируем туда, где ситуация наиболее предсказуема: сейчас это не про Украину — мы не инвестируем лета даже перестали автомобили покупать). А вот в Польше понимаем ситуацию, и там планы не меняются, Казахстан вообще сейчас встал на ноги, и мы там очень много всего запланировали реализовать — лишь бы хватило средств на все эти планы.

Диверсификация не только в клиентском портфеле, но и в офисном, дает очень много. Если бы мы работали только в Украине, было бы трудно. Компания бы сейчас выглядела совсем иначе. И не в лучшую сторону.

— В то же время стабильные и прогнозируемые рынки, как правило, — рынки насыщенные и высококонкурентные…

— Абсолютно. Там мы конкурируем за счет тех же качеств, что и в Украине. Украинские логисты на всем, скажем так, постсоветском пространстве — самые лучшие. Это без лишней скромности можно утверждать. Когда мы пришли в Казахстан, то были очень удивлены тем, что там логистика — на уровне украинской логистики 2005 года в Грузии и вовсе — образца Украины 2002 года). На фоне логистов постсоветского региона украинские специалисты на голову выше: опыт, который мы приобрели за это время, они только начинают получать.

Наши международные клиенты научили нас делать европейскую, правильную логистику. Если бы они не требовали ее от нас, мы бы этому никогда не научились.

— Приход логистической компании в другую страну — это работа по стандартизированной схеме, или каждый раз новый алгоритм?

— Логистика не имеет границ, сам алгоритм работы остается постоянным, независимо от местоположения. Я бы сказал, что выход на новые рынки это 70% — клише, а 30% — местная ментальность, необходимые финансы и специфические потребности клиента. Ты интересен клиенту, когда он может получить от тебя то, чего ему не дадут другие, поэтому надо быть готовым к нестандандартным решениям здесь и сейчас.

— Как принимать решения «здесь и сейчас», если центральный офис в Украине, а вы работаете и в Китае, и в Казахстане?..

— Мы все на связи 24/7. Как я всегда говорю, логист празднует Новый год после обеда 31 декабря и в первой половине дня 1 января. Дальше — работа. Большой плюс в том, что сейчас у нас нет значительной потребности в офисных решениях, поскольку мы децентрализованы — на местах наши подразделения достаточно самостоятельны: они могут быстро и оперативно принять правильное решение для решения насущных вопросов. Каждый знает, что делать в той или иной ситуации. С центральным офисом согласовывают более стратегические вещи, но со стратегическими вопросами, как правило, за ночь ничего не случится.

Каким будет 2021

— Каким будет для логистической отрасли в целом и вашей компании в частности новый 2021 год?

— Каждый раз, когда компания утверждает план развития на следующий год, она пытается запланировать рост, вписать, например, «+10−15% роста». Однако не в этом году. Сейчас мы говорим о том, что хорошо, когда результаты 2020 не хуже показателей 2019 года. Это, по нашим наблюдениям, характерно для всей отрасли, у многих наших клиентов подобная ситуация, поэтому и у нас она такая. 2021 тоже планируем на уровне 2019, не более. Этот прогноз основан на анализе нашего клиентского портфеля и, по моему мнению, является актуальным для отрасли в целом. Клиенты будут жить теми же ожиданиями, что и в 2020 году, спрос на товары не увеличится, как и покупательная способность населения.

Возьмем, к примеру, нас с вами как потребителей — доходы у нас не увеличились. Условно, если мы могли купить холодильник в 2019-м или в 2020-м, мы сможем его купить и в 2021-м, но сейчас несколько раз подумаем перед этим — может, лучше обойтись старым, а средства приберечь то — не в банке, а под подушкой). Все очень осторожно сейчас относятся к своим сбережениям. Эта тенденция сохранится и в 2021-м, ведь предпосылок для улучшения ситуации пока нет. Ведь если у нас упали показатели экспорта из Украины, то где же мы возьмем товар для экспортных перевозок? Соответственно, за границу ты едешь пустой, а это — падение заработка. Если экспорт появится, мы будем прогнозировать на 2022 год увеличение, ориентируясь на рост, который запланировали у себя наши клиенты.

Мы не «рисуем цифры», а ставим перед собой реальные цели. Именно поэтому и ориентируемся на показатели, аналогичные показателям 2019 года. Озвучивать все наши планы не возьмусь, скажу только о том, в чем мы уверены. Точно будем расширять автопарк собственных грузовиков в Украине и в нашем польском представительстве, в Польше планируем расшириться до более 100 грузовиков, в Украине — до 70 грузовиков. Также планируем активно инвестировать и развивать представительство в Казахстане и открыть представительство в Германии.

Полную версию читайте на nv.ua