Как выйти из кредитной комы и стоит ли прощать долги заемщикам, не связанным с Коломойским. Интервью с главной по рискам в ПриватБанке

Лариса Чернышова отвечает за риски в крупнейшем банке страны (Фото: НВ)

Член правления ПриватБанка Лариса Чернышова в интервью НВ Бизнес рассказала, как в крупнейшем банке страны управляют рисками, почему урезаны лимиты по картам и что будет с проблемными кредитами

До национализации ПриватБанка, когда его основными бенефициарами были Игорь Коломойский и Геннадий Боголюбов, и некоторое время после в крупнейшем банке страны отсутствовала система управления рисками. Исходя из данных Минюста США, которое обвинило бывших собственников банка в отмывании средств, они на свое усмотрение выдавали сомнительные кредиты связанным лицам, что привело к уже известным последствиям — возникновению огромной дыры в капитале банка. Из-за этого налогоплательщики заплатили 155 млрд грн, чтобы спасти банк от краха в 2016 году, а с ним и всю финансовую систему Украины.

В наследство от бывших владельцев банка, государству досталось более 200 млрд грн проблемных долгов, возврат которых теперь зависит от вердикта судов в нескольких зарубежных юрисдикциях — Великобритания, США, Израиль.

Бывшие собственники ПриватБанка подали сотни исков в Украине, чтобы отменить национализацию и не возвращать выведенные из банка деньги. Иностранные инвесторы называют возврат ПриватБанка Коломойскому и Боголюбову одним из главных экономических и политических рисков для Украины.

Как теперь в крупнейшем банке страны управляют рисками, сколько проблемных кредитов, не связанных с бывшими собственниками и что с ними будут делать в банке, а также почему урезаны лимиты для клиентов банка во время карантина — об этом в интервью НВ Бизнес рассказала член правления ПриватБанка по рискам Лариса Чернышова.

Как работала система риск-менеджмента в ПриватБанке до национализации? Как это связано с тем, что государству пришлось национализировать банк в итоге?

Я пришла в ПриватБанк в 2017 году, сразу после национализации. Что меня поразило с самого старта — в корпоративном бизнесе, а это 83% кредитного портфеля ПриватБанка на момент национализации — функция риск-менеджмента отсутствовала в принципе.

Но банк же как-то работал?

Да, как «пылесос». У банка нет своих денег. Есть деньги вкладчиков, которые нужно вернуть. Поэтому у риск-менеджмента две основные функции: «полицейская» — следить чтобы все правила работали, лимиты соблюдались, кредиты выдавались надежным заемщикам, и прогностическая. Не только сказать: это опасность, это риск, но и оценить, насколько этот риск высок, насколько повлияет на весь бизнес компании.

За это в итоге заплатили украинские налогоплательщики?

Именно так. До национализации контрольная функция не выполнялась, cоответственно, выдавались кредиты несостоятельным компаниям. Риски должны были сказать: смотрите, если вы будете и дальше так работать, то в конце концов будет дыра в капитале. Выданные кредиты не вернулись, и депозиты вкладчикам возвращать было не из чего. Эту дыру необходимо было закрывать. Вот её государство и закрыло, заплатив за это известные всем 155 миллиардов гривен.

Ваше первое впечатление — когда вы пришли в ПриватБанк и вот сели в ваш новый кабинет, открыли первый раз компьютер.

Это как на космический корабль попадаешь. Непонятно вообще, где кнопки и что они означают. Почему непонятно? Потому что бизнес строился таким образом, что ничего адекватно не документировалось. Всё знание хранилось в головах у людей. При этом часть людей в период национализации покинула банк. Приходилось собирать буквально по обрывкам, по осколкам информацию, чтобы сложить целостную картину, а что на самом деле происходит, какой масштаб катастрофы. А разобравшись, запустить кредитование. В марте 2017 года — никого не кредитовали. Всё стояло, потому что никто не понимал, как этот процесс запустить. Как он должен работать? Как работало по-старому — никто не хотел, как работать по-новому никто не понимал.

Как теперь работает эта система управления рисками? Как изменилась ситуация, как поменялись правила?

Была построена классическая функция управления кредитными рисками, поскольку кредитный риск для любого банка самый высокий и самый значительный. Нагляднее всего увидеть на кредитном портфеле и на качестве этого кредитного портфеля. После национализации прошло четыре года, мы уже сформировали новый портфель порядка 60 миллиардов гривен, который показывает уровень проблемности около 6%, и это с учетом СOVID-кризиса. В то время как портфель до национализации — это 80% дефолтов. Вот вам и разница между наличием функции риск-менеджмента и её отсутствием.

Предприятие хочет взять кредит. Каким требованиям нужно соответствовать?

Компания должна иметь работающий бизнес, и он должен быть прибыльным. Также компания должна иметь адекватную долговую нагрузку. Практически все системы принятия решений по кредитованию в ПриватБанке автоматизированы, и в этом наше колоссальное преимущество. Всё, что мы видим в информационных системах банка — обороты по счетам контрагентов, характер этих оборотов, платят ли они налоги и так далее — мы всё это используем для принятия решений. В системе принятия решений может быть использовано до 100 факторов, может быть и больше.

В начале карантина многие клиенты ПриватБанка жаловались, что у них снизились лимиты по картам или они вообще исчезли. По каким критериям снижались лимиты?

Ситуация с COVID возникла внезапно, никто не ожидал полного локдауна. И когда государство объявило карантин, мы достаточно быстро переформатировали свою стратегию риск-менеджмента. Ключевой принцип: мы должны помочь своему клиенту пережить этот кризис. Как мы можем ему помочь? Мы должны его ответственно кредитовать. Мы не хотим клиента загонять в финансовые долги, мы хотим давать ему столько денег, сколько он в состоянии платить. Да, были моменты, когда мы не устанавливали новые лимиты, были моменты, когда мы клиентам лимиты снижали, но всё это делалось с целью сохранить платежеспособность. Человек не всегда адекватно может оценить свою платежеспособность. Человеку кажется, что если он займет больше денег, то решит эту проблему.

Второй момент, мы сказали своим клиентам: карантин однозначно повлияет на платежеспособность и бизнеса, и физлиц, поэтому мы предлагаем вам условия реструктуризации, чтобы пережить этот период без экстремальных нагрузок. Клиентам, которые испытывали финансовые сложности, предложили не платить вообще ни тело, ни проценты. Более 8 тысяч малых и средних бизнесов воспользовалось этой возможностью. Т. е мы и клиентам помогли выстоять, и банку помогли сохранить качество портфеля. Клиенты не ушли в просроченную задолженность, они пережили этот кризис и сейчас возвращаются к нормальной деятельности.

А как вот бизнесу вернуть лимиты назад — тем, у кого они были снижены или вообще исчезли?

В июле мы вернули лимиты и начали активно кредитовать. Конечно же, мы поменяли свои подходы к риск-менеджменту, понимая, что этот кризис всё-таки отразился на бизнесе наших клиентов. У некоторых клиентов эти изменения, к сожалению, необратимы, они закрывают свой бизнес. Тут мы ничем уже помочь не можем. Но если клиент пережил этот кризис, мы продолжаем его финансировать.

Как вы вообще оцениваете последствия карантина? Как они повлияли на кредитный портфель банка? Есть ли уже оценки по проблемности, связанной с карантином, по физлицам и по бизнесу?

Полную версию читайте на nv.ua